事发突然，通用电气原来的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世，享年84岁。在疫情冲击的当下，这一消息依然引起了人们的悼念。
说起杰克韦尔奇，估计行业里不知道他的人，应该不会太多。他在商界闯下的赫赫战功，确实太过令人震撼。
他领导通用电气20年，市值从120亿美元增长到4100亿美元，收购了很多企业，将GE这家工业巨头扩张到金融服务和咨询领域，他被誉为全球第一CEO。
他出书，是有名气而闪耀的畅销书作者。2000年，时代华纳以710万美元的价格拍得杰克韦尔奇的自传版权，这是一项创纪录的数额。
作为一名经理人，声名如此之盛，在世界范围内都是极少见的。更重要的是，他给我们留下了很多值得借鉴、能够引发我们思考的管理策略、经验、见解与主张。无论你是否认同，或许都值得看看、参考。
杰克韦尔奇做了什么？
1、推行数一数二战略，提出股东利益最大化，为了只进入那些能够做到“行业第一或第二”的领域，GE的经营目标和绩效指标不得不进行调整，剥离或卖掉一些表现不佳或投资回报周期长的项目。
在1981年杰克·韦尔奇上任时，通用电气的主要业务中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老业务。
经过几个月思考后，杰克-韦尔奇前往纽约，面对华尔街分析师们，首次公开提出了重新塑造通用电气的“数一数二”原则：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、出售或者关闭。
他不光是提提而已，而是到处布道，韦尔奇在自传中说，“我每到一个地方都要反复宣讲数一数二的要求，一遍又一遍，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟，直到我自己提到这几个词就有点作呕。”
2、精简人员，刚上任时，通用电气组织结构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，韦尔奇开始改革内部管理体制，减少管理层、裁撤冗员，在上任后的几年间，他就剥离了25%的企业，裁撤12万人，并将350个经营单位合并为13个主要部门。
有统计显示，整个80年代，GE公司以59亿美元的价格，出售了232个业务和产品线。韦尔奇将公司的350个业务，重组成公司的12个部门，并将管理结构从29个级别，减少到只有6个。
1980年底，GE公司从工厂到CEO拥有12个管理层级，每名管理者负责的事项是7项，而改革后，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级，每名管理者直接负责15项工作，当GE规模在20年后扩大了6倍，但只增加了大约25%的副总裁，经理人员数量比当时还有所减少。
3、选择性进入新的行业：在韦尔奇的带领下，GE率先进军了金融领域，创建了世界上最大的银行之一GE资本。在韦尔奇卸任时，GE来自金融业务的利润已经占据总利润的50%以上。GE不再是一家工业公司，而成了金融公司。
4、提出活力曲线（末位淘汰制，721法则），要求每个公司的领导对团队成员进行区分，要识别出哪些人是属于最好的20%，哪些是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。最差的员工，必须走人。通过这种办法，你造就一支全明星团队的可能性，大大提高。
也有一种解读是，根据活力曲线将员工分成A、B、C三类，A类拥有GE所要求的4E领导能力，很强的精力（Energy）， 能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
B类员工是公司的主体，需要投入大量精力加以提升，争取成为A类，经理的任务就是帮助他们进入A类。C类员工指那些不能胜任自己工作的人。他们更多是打击别人，而不是激励。使目标落空，而不是实现。
在他担任GE首席执行官的头五年里，通用电气的员工人数从41.1万人降至29.9万人
5、借助目标设定，来激励整个公司取得更高的成就，比如在质量管理里引进六西格玛，确实提升了产品质量。并且在GE建立起绩效文化，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通与反馈。
6、在墨守成规、思维刻板的时代，他鼓励下属表达质疑，分享自己的见解，营造出开放和信任的环境；赋予员工的权力，让员工对自己的工作负有最终责任。管理层不再耗费大量的精力，去监管管理员工。
他倡导群策群力活动，每次有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议。
他自己经常与下属面对面会谈，员工不会因为发表见解受到惩罚，而是得到奖励。
7、缔造教练文化，1983年，杰克·韦尔奇邀请原哈佛商学院的吉姆·鲍曼改造GE克罗顿维尔培训中心，花费了4600万美元改造成“领导人才开发“中心，为最具潜力的高级经理开设的(EDC)， 为中层经理开设的企业管理（BMC），以及为初级管理人员开设的（MDC）。
杰克·韦尔奇每个月去中心1—2次，每次要待上4小时。他会讲课，还喜欢公开而广泛的交流，他认为：
学员教给我的和我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人互相取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每个人都能给我反馈和挑战。
8、挖掘榜样，成立一个挖掘成功案例的部门，多由MBA、咨询公司工作的人担任，还要做案例推广，给培训中心的A类经理人做培训讲课。
成功案例集中在两个方向，一是用非常规的手段大幅提升了效率/质量或大幅降低了成本；二是用非常规的手段，达到了部门协同或信息打通或信息共享。
来源：知本圈聂鹂莹
（工行网站特约作者：聂鹂莹）